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RRHH EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS
OBJETIVOS 
Al final de este modulo serás capaz de:
01 Comprender la relación de los RRHH con la gestión de proyectos
02 Aprender nuevos consejos para gestionar el equipo del proyecto
03 Planificar mejor la distribución de responsabilidades y funciones entre el equipo del proyecto
04 Valorar el desempeño de tu personal
RRHH en la Gestión de Proyectos
El primer recurso de un gestor de proyectos es su equipo. Antes de gestionar las finanzas, las tareas, las actividades y las tecnologías, los gestores de proyectos tratan a diario con las personas.
Diariamente, los directores de proyecto se relacionan con su personal en referencia a su …
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• Necesidades
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• Empoderamiento
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• Desarrollo profesional
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• Responsabilidades y roles
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• Desempeño
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• Compromiso
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• Motivación
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• Autoeficacia
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• Disciplina
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• Autoconocimiento
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• Ética de trabajo
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• Confianza de sí mismo
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• Satisfacción
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• Responsabilidad
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• Beneficios
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• Efectividad
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• Oportunidades de crecimiento
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• Eficacia
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Establecer un punto de referencia común
• Acordar con los miembros del equipo un enfoque común para la comunicación interna
• Fijar reuniones periódicas del equipo (en grupo o individuales)
• Proporcione información inmediata sobre los resultados del trabajo
• Esté preparado para aclarar las funciones y responsabilidades cuando sea necesario
…que es garantía para:
• Nuevas soluciones que ayuden a las personas a desarrollar (nuevas) habilidades
• Mecanismos de retroalimentación para mejorar
• La crítica constructiva no como un reproche sino como una oportunidad de desarrollo continuo
Consejos comunes para mejorar la eficacia del equipo del proyecto
Ser transparente
• Usar métodos transparentes (respeto mútuo)
• Usar herramientas transparentes (aclarar las responsabilidades de cada uno)
Mantener la comunicación
• Proporcionar una retroalimentación honesta y constructiva
• Utilizar todas las herramientas de comunicación disponibles (teletrabajo, trabajo en diferentes zonas horarias)
Fomentar la colaboración
• Definir los equipos de trabajo mezclando sus competencias y comportamientos
• Trabajar en plataformas en línea compartidas (actualizaciones en tiempo real de documentos compartidos)
Confía en que tu equipo haga su trabajo
• Aprende el “arte de delegar”
• Mantener una visión general del progreso del equipo y del proyecto
La matriz del enfoque – seleccionar el equipo y movilizar las personas correctas
Correlaciona las habilidades/experiencia que necesitas con los talentos de tu gente
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Tareas
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Habilidades necesarias
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Experiencia / Formación
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WHO?
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Desarrollar una página web
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Sólidos conocimientos informáticos
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Sólidos conocimientos sobre pruebas y desarrollo de plataformas informáticas
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…
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Definición de Base de Datos
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Uso de Microsoft Access, Excel o similar
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Al menos una experincia previa en gestion de base de datos…
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…
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Resumir el contenido estándar
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Conocimiento de los usuarios finales y de la misión de nuestra ONG
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Experiencia en la redacción de documentos formales / formación como periodista o experto en comunicación
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…
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Un marco para el desarrollo de equipos de proyectos Llevar un registro de las disfunciones del comportamiento
Tales como...
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Indicadores
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Causas posibles
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Soluciones posibles
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Cambios notables en los niveles de rendimiento del equipo y/o de los miembros individuales del equipo
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Conflictos, falta de integración laboral, problemas de comunicación y objetivos poco claros
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Cambiar el papel del miembro del equipo o redefinir las responsabilidades después de una reunión del equipo
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Niveles de energía y compromiso de los miembros del equipo
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El equipo está cansado y estresado
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Cambiar de lugar de trabajo, tomarse un tiempo libre, vender objetivos a corto plazo más fáciles de alcanzar
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Pistas verbales y no verbales
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Falta de interacción y comunicación
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Escuchar las necesidades y preocupaciones de los miembros del equipo (pistas verbales) y observar cómo actúan en el desempeño de sus responsabilidades (pistas no verbales)
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DISFUNCIONALIDADES
Evitar las trampas
Como ya hemos mencionado, el resultado positivo de un proyecto es, en primer lugar, una cuestión de las personas que han trabajado en sus resultados, y de cómo han empleado sus energías, experiencias y conocimientos.
Sin embargo, la gestión de personas nunca es fácil, concretamente en la gestión de proyectos, una disciplina extremadamente diversa en cuanto a contenido, escala y alcance.
Puede estar seguro de que la escasa motivación y la falta de compromiso del equipo del proyecto conducirán a resultados muy pobres...
El fenómeno Belly-Up
Falta de un liderazgo fuerte– o la percepción de la misma - produce algunos contratiempos altamente disfuncionales.
Cuando los gestores de proyectos no consiguen poner a la gente a bordo y difundir una visión común del trasfondo del proyecto y de los objetivos previstos, las reacciones del equipo del proyecto pueden provocar dos efectos típicos:
 Entropía – la gente intenta hacerlo lo mejor posible sin entender realmente lo que está haciendo y por qué.Inmovilidad – la gente prefiere ahorrar sus energías y esfuerzos antes que comprometerse con algo de lo que no tiene ni idea.
La tendencia común del equipo del proyecto es pretender hacer algo, sin ir a ninguna parte... como las tortugas al revés.
Acerca de la entropía…
La entropía suele generarse cuando las directrices, los recursos, los hitos clave y el reparto de funciones y responsabilidades no están claros, pero hay que hacer las cosas como sea...
“…but people could simply ask if they do not understand!”
Esto no es necesariamente cierto, sobre todo si las personas temen que se juzgue su actuación.
Una comunicación transparente, abierta y basada en la confianza entre el equipo y los directores de proyecto puede ayudar a evitar esta desagradable situación.
Acerca de la inmovilidad…
El inmovilismo suele generarse cuando hay una falta de comunicación entre los numerosos grupos de interés implicados en el proyecto, así que:
• No se dan opiniones
• No se solicitan actualizaciones
• No se establecen plazos claros
• No se proporcionan recursos
La inmovilidad es un escenario muy peligroso no per se, sino porque existe el riesgo concreto de acumular carga de trabajo que será muy difícil de procesar en un momento posterior.
!! Ten en cuenta que alguien espera algo de los demás!!
Desmontando un falso mito sobre el objetivo del proyecto
Se suele decir que los objetivos deben ser desafiantes para motivar a las personas en sus logros.
Esta creencia puede ser muy complicada. Nosotros preferimos decir que los objetivos deben ser realistas y atractivos.
Los gestores de proyectos no necesitan desafiarse a sí mismos
 Se espera que los gestores de proyectos hagan lo que pueden hacer con el tiempo y los recursos dados
No se motiva a las personas "desafiándolas", se motiva a las personas dejando las cosas claras, haciendo partícipes a sus opiniones e ingestas, preparándolas para lo que viene después.
Dimensiones unilaterales
Un Proyecto puede ser observado desde dos perspectivas diferentes. –igualmente relevantes y válidos.
• La dimensión ascendente 
El equipo del proyecto tiene una perspectiva única de cómo va la ejecución/desarrollo práctico del proyecto, pero puede carecer de la visión macro en la que se enmarca este proyecto. Desde su perspectiva, algunas cosas pueden parecer redundantes, marginales, sin ninguna relación real.
• La dimensión descendente
El director del proyecto retiene cierta información que podría no ser accesible para el equipo del proyecto. Esas mismas cosas que algunos podrían no comprender, tienen todo el sentido del mundo cuando vemos la escala y el alcance global del proyecto. Pero, por otro lado, los gestores de proyectos podrían ignorar las señales críticas reveladas por la "primera línea“.
Como gestor de proyectos, asegúrate de entrar en las trincheras con tu equipo y combinar tu conocimiento del proyecto con tu comprensión de amplio impacto.
Alta rotación de personal
Cuando se asigna un nuevo responsable de proyecto a un proyecto en curso, siempre hay algunas dificultades que resolver:
• El nuevo responsable del proyecto debe adaptarse a la carga de trabajo del proyecto
• El nuevo responsable del proyecto debe adaptarse a los socios del proyecto
• El nuevo responsable del proyecto debe ganarse la confianza y la validación de los socios del proyecto.
• El nuevo responsable del proyecto debe adaptarse a las expectativas de las partes interesadas.
Más en general, retomar un proyecto del que no se ha formado parte desde su génesis puede ser muy desafiante (requiere mucho tiempo y energía) y desmotivador.
Excesiva burocracia de mecanismos de coordinación interna
Esto suele ocurrir cuando los gestores de proyectos desean tener un conocimiento exhaustivo del proyecto desde la base, sin ensuciarse en el barro de la trinchera...
El seguimiento, la presentación de informes y la evaluación deben ser una preocupación del equipo del proyecto, pero al mismo tiempo este conjunto de tareas no debe convertirse en una maraña para las personas que trabajan en la ejecución del proyecto.
Una vez más, una buena y justa organización y disposición de la carga de trabajo debería ayudarle a obtener la información que necesita en el momento oportuno.
En otras palabras, los responsables de la ejecución del proyecto siguen apoyando al equipo de Garantía de Calidad y Seguimiento, sin que esa información se traduzca en su preocupación.
¡GENIAL!
¡GENIAL!
Recuerda (ahora sabes acerca de):
01 Proporcionar una orientación clara y asegurarte de que todas las personas están en la misma "frecuencia"
02 Evitar las redundancias y utilizar un lenguaje sencillo
03 Facilitar una transferencia de información de abajo hacia arriba
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+ 34 951 16 49 00
