Uno de los principales objetivos de una incubadora universitaria es ayudar a las empresas de nuevo cuño en su camino para alcanzar la viabilidad financiera y de salud. Al crear una incubadora universitaria, es importante tener en cuenta de que forma la incubadora será capaz de mejorar la viabilidad económica y de salud para sí misma y al mismo tiempo pensar en maneras de cómo hacer esto sostenible a largo plazo. En otras palabras, desarrollar un modelo de negocio, que puede llevar a la sostenibilidad a nuestra incubadora en el futuro.

El modelo de negocio de una incubadora universitaria describe racionalmente como la incubadora va a crear, entregar y devolver valor. El modelo de negocio de la incubadora de tu universidad refleja la lógica de cómo la incubadora intenta conseguir dinero para ser sostenible tanto saludable como financieramente.

El modelo de negocio consiste en las siguientes partes (Canvas del modelo de negocio):

• Clientela deseada;
• Relaciones con el cliente;
• Proposición de valor;
• Canales para llegar a los clientes deseados;
• Socios claves;
• Actividades claves;
• Recursos claves;
• Estructura de gastos;
• Fuentes de ingresos.

Imagen: Canvas del Modelo de Negocio  

Para crear un modelo de negocio eficaz, una incubadora universitaria debe identificar a que clientes se va a dirigir. Una incubadora universitaria entonces moviliza recursos según esta clientela y depende de ellos para poder ser capaz de hacerlo. Dado que los principales clientes de la incubadora universitaria son los usuarios finales de la incubadora creada principalmente por estudiantes, trabajadores de la universidad y empresas start-up – normalmente no son capaces de pagar los costes completos de los servicios ofrecidos. Por lo tanto, las incubadoras universitarias se ven obligadas a buscar soluciones para compensar este déficit de ingresos, como por ejemplo mediante financiación de organismos públicos o patrocinadores corporativos, que se consideran también como clientes de la incubadora. Otra posibilidad es ofrecer servicios de pago o instalaciones (programas de incubación, conferencias, formación y grupos de trabajo, participación en eventos, espacios en oficinas …) a usuarios externos (personas físicas, empresas establecidas o corporaciones).

Por lo tanto, los clientes de tu incubadora universitaria se pueden dividir en 2 grupos principales:

• Usuarios de la incubadora universitaria y
• Patrocinadores de la incubadora universitaria.

Entender los clientes que queremos en una incubadora de empresas va de la mano a menudo con la comprensión de los objetivos de la incubadora. Distintos propósitos y objetivos de la incubadora universitaria atraen a distintos usuarios y patrocinadores potenciales como clientes de la incubadora, así como a potenciales socios colaboradores. Al mismo tiempo, los clientes y socios colaboradores cambian con el tiempo a medida que se desarrolla la universidad. En las distintas fases de la incubadora – o sus etapas de desarrollo, precisan de distintos cliente y socios colaboradores claves para crecer y llegar al éxito.

En economías desarrolladas la mayoría de las incubadoras no están en posición de cubrir todos los gastos operativos con los ingresos obtenidos o el retorno de la inversión del cliente a corto plazo.

Fuente: El Banco Mundial: Global Good Practice in Incubation Policy Development and Implementation, 2010

Para más información, por favor vea el módulo Misión y Objetivos – ¿Por qué financiar nuestra incubadora? y Partes interesadas – ¿Quiénes son nuestros posibles colaboradores como socios?

Para asegurar la supervivencia y el éxito, debemos identificar el tipo de relación que queremos crear con los clientes de las incubadoras universitarias – creadas por los patrocinadores / financiadores y los usuarios finales de la incubadora. Cada uno de estos dos pilares fundamentales necesitan una aproximación distinta para crear y desarrollar una relación la incubadora universitaria.

Creando canales de comunicación:

Externamente, la incubadora universitaria necesita construir canales de comunicación en distintas áreas para atraer a mentores y proveedores de servicios, conectarlos con los inversores para apoyar a las nuevas empresas emergentes y generar rumores positivos que atraigan a nuevos inversores.

Dentro de la universidad, la incubadora necesitará generar confianza para atraer participantes, voluntarios y mentores. Particularmente en las universidades más pequeñas, incorporar una incubadora como parte de un curso de emprendimiento o enlace con un trabajo de curso puede ser una gran forma de empezar a comenzar las cosas e incrementar la participación estudiantil.

Fuente: Oxford University Innovation

Aunque a la hora de atraer, construir y mantener relaciones con potenciales patrocinadores se puede preferir una asistencia personal y dedicada, existen distintas prácticas de gestión de las relaciones que se pueden usar para crear relaciones con los usuarios de la incubadora universitaria. Pueden incluir por ejemplo la creación de la comunidad, que permite una interacción directa entre los distintos usuarios y la incubadora. Es muy importante enlazar la incubadora universitaria con el programa académico y la plantilla de tu universidad para promocionar la incubadora en las universidades elegidas. Las incubadoras universitarias se pueden enlazar con la universidad de distintas formas. Algunas pueden estar muy integradas, haciendo uso completo del conocimiento de investigación disponible y completamente integrada en las actividades de enseñanza y aprendizaje mientras algunas lo hacen en menor grado. En nuestra encuesta a las organizaciones de apoyo al emprendimiento, la mayor parte de las incubadoras universitarias de nuestro ejemplo para contar con relaciones ad-hoc con personal académico, tanto en términos de acceso a conocimientos derivados de la investigación como a su enlace con actividades de aprendizaje, por tanto, parece que no están aprovechando lo máximo posible sus contactos con las universidades (informe de la encuesta del proyecto SUPER).

Entre los aspectos importantes de la relación incubadora-cliente (y otras partes interesadas) se incluyen la evaluación de las actividades de la incubadora y los informes a los clientes de las actividades de la incubadora por medio de informes y presentaciones, especialmente historias de éxito.

También es importante la evaluación de las percepciones de los clientes (y otras partes interesadas) en lo que respecta a la incubadora, sus actividades y como se relacionan con las necesidades de los clientes o partes interesadas. Estas actividades pueden usar distintos métodos, incluyendo entrevistas cara a cara, llamadas telefónicas, y encuestas.

Fuente: Infodev Incubation Toolkit

La proposición de valor refleja el conjunto de servicios que ofrece la incubadora universitaria para responder a las necesidades de sus clientes (patrocinadores y usuarios). Una proposición de valor identifica claramente que ventajas recibirán nuestros clientes. Se supone que estarán en línea con unos propósitos amplios y los principales objetivos de nuestra incubadora. Los cuatro valores básicos que puede ofrecer una incubadora a los potenciales empresarios (usuarios de la incubadora) se muestran en la siguiente imagen.

Imagen: Proposiciones de valor a los empresarios en la Incubación de Empresas

Fuente: www.infodev.org/idisc

La incubadora universitaria ofrece su proposición de valor a sus clientes (patrocinadores y usuarios) mediante distintos canales. Los canales eficaces distribuirán proposición de valor y atraerán la colaboración de socios de forma rápida, eficaz y eficiente. Una incubadora puede llegar a sus clientes mediante sus propios canales, canales del socio (distribuidores principales), o una mezcla de ambos.

Para más información, ver el bloque Partes interesadas– ¿Quiénes son los posibles socios colaboradores?

Las actividades claves cubren las actividades más importantes a la hora de ejecutar la proposición de valor de una incubadora. Para más información, ver el bloque Servicio – ¿Qué ofrecemos o proveemos a nuestros miembros o inquilinos?

Los recursos se consideran un activo de nuestra incubadora universitaria, necesarios para la sostenibilidad y apoyo de la existencia de la incubadora. Estos recursos pueden ser de personal, financieros, físicos e intelectuales. Para más información, por favor, ver el bloque Recursos – ¿Dónde encontrar dinero, personal humano y conocimientos para empezar?

Posibles necesidades financieras que pueden surgir al crear una incubadora universitaria (Dietrich et al, 2010 and InfoDev Incubation Toolkit):

Costes iniciales de inversión:

• Gastos Preoperativos – Costes iniciales antes de establecer la incubadora y de puesta en marcha como son los gastos de notaría, registro, consultoría, auditorías bancarias, abogados …,

• Instalaciones físicas – compra de un terreno, construcción o costes de reconstrucción
• Equipamiento – infraestructuras móviles como muebles, tecnologías de comunicación, maquinaria ligera, equipamiento de laboratorio, etc) e infraestructuras inmóviles (maquinaria pesada, infraestructura para laboratorios, etc.),
• Inversión inicial en Recursos Humanos,

• Gastos generales iniciales como puede ser la publicidad, seguros, costes de mantenimiento, costes de telecomunicación, suministros, servicios bancarios, servicios públicos, etc,

• Reservas mediante la creación de un fondo de reservas.

Costes operativos:

• Costes de Personal / plantilla,
• Servicios públicos (electricidad, agua, alcantarillado),
• costes de transporte (gasto de poner en circulación un coche, reembolso de gastos de viajes de los empleados),
• alquiler (en el caso que la incubadora alquile un local),
• gastos de seguros – se debe tomar una decisión sobre si el seguro debe cubrir también las propiedades de los incubados,
• gastos administrativos (material de oficina, licencias de programas, suscripciones de medios impresos y electrónicos, teléfono/fax, internet, correo, seguros, leasing),
• costes de marketing y ventas (tarifas publicitarias, costes de impresión, seminarios de ventas, participación en conferencias y exposiciones),
• gastos de entretenimiento (el gestor de la incubadora asiste y organiza eventos sociales o hace de anfitrión de personas seleccionadas para atraer inversores y oportunidades de negocio para las empresas alojadas),
• gastos de equipos de alquiler en caso de que éste sea alquilado,
• costes de reparación y mantenimiento,
• experiencia externa de los clientes,
• proveedores de servicios externos (contable, fiscal, abogado, etc),
• materia prima (sólo para producción) …

Siempre es aconsejable distinguir entre los beneficios obtenidos por la incubadora propiamente dicha (por el alquiler de servicios e instalaciones, organización de eventos para clientes o para el público o entregando servicios bajo contrato a grandes clientes – por ejemplo, grandes empresas o corporaciones …) y los ingresos generados de terceras partes (como por ejemplo subvenciones y patrocinios públicos o privados). Algunos elementos que conforman los recursos de ingresos pueden ser los siguientes:

Ejemplos de ingresos generados por incubadora universitaria:

• Ingresos de honorarios a clientes externos por la participación en el programa de incubación,
• Ingresos por honorarios a estudiantes universitarios y al personal por la participación en el programa de incubación,
• Ingresos por honorario por servicios del estilo de la formación, consultoría, mentoring, uso de sala de conferencias y otras instalaciones …),
• ingresos por contratos con empresas,
• ingresos por contratos con inquilinos,
• ingresos por honorarios por proyectos especiales organizados (series de oradores abiertas al público, programas formativos para el público en general …),
• ingresos por acuerdos de royalty.

Ejemplos de ingresos generados por terceras partes:

• Subvenciones gubernamentales (regionales, nacionales),
• Subvenciones de agencias de desarrollo internacional,
• Ingresos de ex becarios,
• Patrocinios corporativos.

Temas a tener en cuenta:

¿Quiénes son nuestros potenciales clientes (usuarios y patrocinadores) y que servicios ofrecemos en la incubadora universitaria relacionados con nuestra misión definida, propósitos y objetivos? ¿Cuáles son las necesidades de nuestros clientes? ¿Cumplen las actividades y servicios que ofrece nuestra incubadora de empresas las necesidades de nuestros clientes?

¿Cómo nos comunicaremos con nuestros clientes?

¿En qué medida la incubadora universitaria y sus actividades enlazan con el programa académico y la plantilla de la universidad?

Dee et al (2015) mencionan tres estrategias básicas que se usan por los programas de incubación para financiar sus actividades:

• Independiente,
• Establecimiento de cuotas y
• estrategia encaminada al crecimiento.

Estas estrategias se pueden usar como base a la hora de definir distintos tipos de modelos de negocio o modelos de financiación de las incubadoras universitarias. Examinando las prácticas globales, las incubadoras tienden a usar una mezcla de estrategias para gestionar sus ingresos y no depender exclusivamente de un modelo de financiación. La estrategia de financiación también depende de la etapa de desarrollo en la que se encuentra la incubadora de empresa, de tal modo que la estrategia de financiación puede variar con el tiempo en función del desarrollo de la incubadora.

Con esto se quiere decir que las incubadoras no dependen de las nuevas empresas ni otros usuarios de los servicios de incubación como fuente de ingresos, éstos vienen de otras fuentes, como organismos públicos y patrocinadores corporativos que ven una ventaja en establecer y lanzar una incubadora o mediante eventos de carreras, alquiler de espacios y provisión de catering usando el espacio de la incubadora.

Como este tipo de programas no dependen de las start-ups para generar ingresos, pueden prestar servicios a una gama más amplia de etapas del viaje de una start-up. Al estar financiados independientemente los programas tienden a centrarse en la fase de prepuesta en marcha y en la de puesta en marcha.

Es importante enfatizar que concretamente en las fases iniciales de la incubadora universitaria, la financiación del sector público es crítica para asegurar que la incubadora puede llegar a ser operativa y esta estrategia de financiación a menudo se aplica por la incubadora durante la fase inicial también en el caso en que la incubadora decida usar otras estrategias de financiación en fases posteriores.

Según un informe encargado por la Comisión Europea, que comparó las incubadoras de empresas (Centro de Estrategia y Evaluación,  2002), es probable que las incubadoras tengan éxito cuando tengan el respaldo de una amplia asociación de patrocinadores del sector público y privado.

En concreto, en las primeras fases, la financiación del sector público es crítica para asegurar la operatividad de las incubadoras. Una vez que las incubadoras se han establecido, el apoyo externo puede disminuir o incluso cesar, así que las incubadoras deben identificar cuanto antes las fuentes de ingresos que sean flexibles y sostenibles para sobrevivir y trabajar eficazmente.

Sólo en unas pocas circunstancias no se espera que las incubadoras consigan la sostenibilidad financiera. Esto pasa por ejemplo en Finlandia donde la sostenibilidad financiera contrasta con el papel de las incubadoras y donde la financiación se da directamente a los clientes.

Fuente: El Banco Mundial: Global Good Practice in Incubation Policy Development and Implementation, 2010

Las entidades potenciales que pueden aportar financiación inicial a nuestra incubadora universitaria pueden ser las siguientes:

• Entidades Gubernamentales a través de fondos gubernamentales, como Ministerios, agencias gubernamentales, agencias de apoyo y desarrollo de PYMES, cámaras de comercio.
• Agencias Internacionales de Garantía: por ejemplo, mediante subvenciones y financiación de la UE, etc.
• Patrocinadores Corporativos y Empresas (especialmente grandes empresas) a través de sus contribuciones o esponsorización privada como parte de sus programas de responsabilidad social corporativa. Para recibir este patrocinio de la empresa, es necesario comunicar los beneficios de la sociedad a la empresa, que puede incluso estar centrada en el mismo área tecnológica o compartir la cultura innovadora y creativa con los empleados de la empresa mediante cursos y eventos. 
• Otras instituciones académicas, que pueden incluso participar en la incubadora, por ejemplo, mediante un consorcio de instituciones educativas.
• Organizaciones sin ánimo de lucro con una misión parecida (por ejemplo, sindicatos, asociaciones de industria, cámaras de comercio, etc.)

Incluso para universidades con un “gran nombre” lleva tiempo, y un montón de suerte alcanzar un modelo sostenible. La mayoría de las incubadoras y aceleradoras de start-up están financiadas por las universidades que las hospedan, o por una mezcla de fondos, como pueden ser::

· Patrocinio corporativo (por ejemplo, un fondo de premio para el ganador de un “pitch day”)

· Financiación pública

· Agencias Económicas de desarrollo

· Antiguos alumnos

Fuente: Isis Enterprise study, Oxford University Innovation

En la mayoría de los países de la UE, la estructura de financiación más común es la mezcla basada en la combinación de financiación nacional – normalmente un máximo del 50% de las operaciones – y otras fuentes como financiación local y regional, tanto pública como privado (Centro de estrategias y evaluación de servicios).

Los programas de incubación de Estados Unidos normalmente empiezan como iniciativas locales por parte de agencias de desarrollo económico. Después de los preparativos iniciales, se acercan las agencias federales. La financiación federal normalmente está limitada a los costes de construcción y preparación, así como a fondos para investigación para las empresas clientes y luego se combina con otros recursos locales privados.

Fuente: El Banco Mundial: Global Good Practice in Incubation Policy Development and Implementation, 2010

Las subvenciones pueden cubrir los gastos relacionados con el establecimiento de la incubadora – infraestructura. Pueden cubrir también parte de los gastos operativos de las incubadoras (gestión de incubadoras y personal para un determinado periodo de tiempo, expertos externos para consultoría de clientes, instalaciones).

Cuando el patrocinio es en forma de subvención del gobierno, los recursos pueden ser asignados sobre la base de un compromiso a largo plazo (10 años y más en el caso de Malasia, por ejemplo). En este caso, los solicitantes interesados deben enviar sus peticiones y negociar la financiación sobre una base anual.

Fuente: El Banco Mundial: Global Good Practice in Incubation Policy Development and Implementation, 2010

Imagen: Canvas de Modelo de Negocio para el Modelo de Negocio Independiente (Financiación Externa)

En el modelo de establecimiento de cuotas los programas de incubación están financiados directamente por las start-ups que pagan cuotas como alquiler, cuotas de membresía y cuotas por servicios. Como las start-ups tienen que pagar para participar en estos programas, los modelos de establecimiento de cuotas apoyan a las start-ups que ya tienen una fuente de ingresos o tienen una inversión con la que pagar las cuotas. Esto quiere decir que es muy difícil que apoyen a empresas que están a punto de empezar o que están en las primeras fases del negocio. También es importante reseñar que las incubadoras necesitan deben alcanzar un tamaño significativo antes de que el alquiler se convierta en una importante fuente de ingresos.

Algunas fuentes de ingresos de las incubadoras universitarias pueden ser:

• Cuotas a clientes externos que participan en el programa de incubación
• Cuotas a clientes por servicios como formación, consultoría, mentoring, uso de sala de reuniones y otras instalaciones …)
• Tarifas a los arrendatarios comerciales
• Tarifas por proyectos especiales (series de oradores abiertas al público, programas formativos para el público en general…)

Esta estrategia tiene algunas limitaciones cuando es adoptada por las incubadoras universitarias. A diferencia de los típicos centros de incubación de empresas, que se financian mediante cuotas a arrendatarios comerciales y cuotas por servicios, las incubadoras universitarias de start-up se ofrecen normalmente gratuitamente a los participantes de la universidad.

No obstante, estos servicios se pueden ofrecer cobrando cuotas a los no participantes universitarios. Esta estrategia precisa centrarse en la segmentación de potenciales futuros clientes y el desarrollo de una lista de precios segmentada. Las incubadoras universitarias pueden decidir ofrecer servicios, que pueden ir de la formación a la consultoría, uso de salas de reuniones y otras instalaciones, restaurante y bar, también para clientes que no estén incubados.

El alquiler en muchas incubadoras en USA, China, Brasil y otros países es la principal fuente de ingresos (más del 40%) y puede hacer que las incubadoras sean sostenibles si son lo suficientemente grandes

En Sudáfrica, las incubadoras consiguen el 20-30% de sus ingresos de los alquileres. Algunas veces el alquiler inicial está subvencionado En la mayoría de los casos las subvenciones públicas se dan directamente a la incubadora, pero en algunos casos, por ejemplo, Eslovenia, las subvenciones por alquileres se dan a los clientes de las incubadoras, ayudándoles a centrar al personal de la incubadora en la necesidad de atraer bastantes clientes para ocupar el espacio disponible.

Fuente: El Banco Mundial: Global Good Practice in Incubation Policy Development and Implementation, 2010 and http://www.worldbank.org/urban/local/toolkit/docs/m3/lm/module-3-lm-9.pdf

Imagen: Canvas del Modelo de Negocio para el Modelo de pago de cuotas

En el modelo de negocio del crecimiento rápido el programa está diseñado para ser financiado eventualmente por las start-ups a las que se apoya generando ingresos por acciones, tomando una parte de las ganancias de las start-ups o atrayendo a los business angels y capitalistas de riesgo.

Este modelo de financiación se basa en que las incubadoras tengan acceso al flujo de las empresas de rápido crecimiento, pero también a los inversores que están deseando de apoyar a la incubadora por un determinado número de años, hasta que el retorno de la inversión se produzca. Este requisito significa que los programas de financiación de rápido crecimiento tienden a centrarse en las empresas en etapas tempranas o posteriores.

Esta estrategia normalmente precisa de tiempo hasta que se consigan los ingresos, por lo que la paciencia de las partes interesadas es fundamental.

Cuando aplicamos el modelo de acciones, la incubadora coge participaciones en las empresas arrendatarias con vista a conseguir un retorno a través de la venta comercial una vez que el valor de la empresa ha crecido, o incluso a través de OPI o en algunos casos de pagos de dividendos.

Otro modelo para coger retornos de los participantes es vía acuerdos de royalty, o préstamos que normalmente solo se pagan tras el éxito del negocio. De acuerdo con este modelo, los ingresos ganados por el cliente legitimarán un pago de royalty a la incubadora. Normalmente el royalty está cerca del 5% de los ingresos y tiene caducidad en el tiempo (5 años de promedio). Como estos royalty pueden socavar la gestión financiera de los clientes que están en la fase inicial, ya que necesitan recursos, puede suceder que las incubadoras estén de acuerdo en posponer los pagos cuando las empresas no puedan asumirlos. Este tipo de modelo se basa en una gran confianza, comunicación, e intercambio entre las partes.

Las incubadoras pueden financiar sus actividades también mediante los llamados modelos de deuda diferida. En este modelo, los servicios provistos para la puesta en marcha junto con los gastos generales son evaluados y cargados en la tasa de incubadora. Una vez que la empresa deja la incubadora y alcanza el objetivo financiero acordado, se puede iniciar el reembolso, hasta 10 años después de empezar la fase de incubación.

Imagen: Canvas del Modelo de Negocio de crecimiento rápido

¿En qué etapa de desarrollo está ahora nuestra incubadora universitaria?Temas a tener en cuenta:

¿Qué estrategias de financiación utilizas o piensas utilizar en cada etapa de desarrollo durante las fases de nuestra incubadora universitaria?

                Diferencias entre segmentos de clientela (proposición de valor, política de precios, etc …)

“La auto sostenibilidad financiera se alcanza cuando la incubadora universitaria puede cubrir sus gastos con fuentes de financiación predecibles y de confianza.” (Colbert et al) Para alcanzar la auto sostenibilidad nuestra incubadora universitaria no debería depender de una única fuente de financiación externa – algunas fuentes recomiendan tener entre seis y diez fuentes de ingresos, la financiación externa debería ser de confianza o reemplazable y la incubadora debería generar (o tener como objetivo generar) también sus propios ingresos. “Algunos programas de incubación llevan el concepto un poco más allá y se marcan como objetivo cubrir todos los gastos con sus propias actividades, que es lo que se conoce como auto sostenibilidad financiera”. (Colbert et al)

“La auto sostenibilidad financiera es fundamental para la supervivencia a largo plazo de un programa de incubadora; para su capacidad de hacer crecer empresas robustas y duraderas; y para su capacidad de de tener un impacto positivo y significativo en su comunidad. Una incubadora auto sostenible permite a su plantel centrarse en hacer crecer nuevas empresas e implementar nuevas ideas, en vez de preocuparse sobre como buscar el dinero para pagar la factura eléctrica de los próximos meses.” (Cammarata).

Temas a tener en cuenta:

¿Cómo de predecibles y de confianza son los recursos de financiación de nuestra incubadora universitaria?

¿Existen otras opciones de financiación o de recibir patrocinios (reemplazo de fuentes de ingresos fallidos)?