La financiación inicial de la incubadora universitaria durante la fase de fundación se consigue a través de fundadores y patrocinadores de la incubadora. Diferente misión, objetivos y propuestas  de la incubadora universitaria atraerán distintos potenciales co-fundadores y patrocinadores. Según el Banco Mundial, “particularmente en las etapas iniciales (de la incubadora), la financiación del sector público es vital para asegurar que las incubadoras lleguen a ser operativas” (El Banco Mundial, 2010). Los resultados de la investigación de nuestra encuesta de organizaciones de apoyo al espíritu empresarial confirmaron la importancia de la financiación inicial, ya que el obstáculo más mencionado por los encuestados fue la disponibilidad de financiación para su organización, tanto para incubadoras universitarias como no universitarias (informe encuesta proyecto SUPER 2016). 

Incluso para universidades “de renombre” lleva mucho tiempo y algo de suerte alcanzar un modelo auto sostenible. La mayoría de las incubadoras y aceleradoras en su fase inicial fueron financiadas por las universidades donde se crearon, o por una mezcla de financiación, que incluía:

· Patrocinadores corporativos (por ejemplo un fondo de premio para el ganador de un “pitch day”)

· Financiaciones públicas

· Agencias de desarrollo económico

· Donaciones de ex alumnos

Fuente: Isis Enterprise study, Oxford University Innovation

Los patrocinadores potenciales de la incubadora universitaria (además de sus anfitriones universitarios) en su fase de creación pueden incluir organizaciones como agencias de desarrollo económico a nivel local, regional o nacional, ONGs, organizaciones empresariales, donaciones de ex alumnos u otros inversores, que compartan los mismos propósitos y objetivos de la incubadora universitaria. Para mayor información sobre los patrocinadores leer el bloque Interesados – ¿Cuáles pueden ser socios potenciales para colaborar?

En la mayoría de los países de la UE, la estructura de financiación más habitual es una mixta basada en la unión de financiación nacional – normalmente hasta un máximo del % de las operaciones – y otros recursos como financiación privada y pública local o regional y financiación privada (Centro de estrategias y servicios de evaluación).

Los programas de incubación de USA normalmente comienzan como iniciativas locales de agencias de desarrollo económico. Siguiendo a los preparativos iniciales, siguen las agencias federales. La financiación federal se limita normalmente a los costes de preparación y construcción, así como a subvenciones de investigación para empresas clientes y  luego se combinan con otros recursos locales o privados.

Fuente: El Banco Mundial: Global Good Practice in Incubation Policy Development and Implementation, 2010

Cuando un patrocinio está en forma de subvención del gobierno, los recursos pueden ser asignados sobre la base de un compromiso a largo plazo (10 años o más en el caso de Malasia, por ejemplo). En este caso, los interesados tienen que enviar su petición y negociar la financiación anualmente.

Fuente: El Banco Mundial: Global Good Practice in Incubation Policy Development and Implementation, 2010

Las subvenciones suelen cubrir el establecimiento de la incubadora (infraestructuras)y/o parte de su operativa (plantilla, expertos externos). Se cuenta con una subvención anual  normalmente para cubrir los gastos de  plantilla (servicios de gestión y secretaría) y las instalaciones de bajo coste. A veces, se asignan disposiciones especiales para contratar expertos externos para consultoría a los clientes ad hoc. De los casos de estudios se incluyen subvenciones de servicios a clientes y apoyo a la pre-incubación (coaching, programas formativos, etc.), financiación dentro de una subvención mayor para I+D (por ejemplo, investigación financiada por universidad/privados), patrocinios (por ejemplo, grandes empresas como bancos, empresas de ingeniería, etc., aportando apoyo financiero) y actividades de consultoría facturables del personal principal.

Fuente: El Banco Mundial: Global Good Practice in Incubation Policy Development and Implementation, 2010

En etapas posteriores del desarrollo de las incubadoras, la incubadora puede centrarse en incrementar su cartera de clientes de usuarios de pago para reducir su dependencia de sus patrocinadores iniciales mientras alcanzan su sostenibilidad financiera.

Dee y al (2015) mencionan tres estrategias fundamentales usadas por las incubadoras para financiar sus actividades: estrategia independiente, basada en cuotas y basada en el crecimiento. Una incubadora puede usar una mezcla de estas tres estrategias o cambiarlas en el tiempo dependiendo de su etapa de desarrollo.

1. Estrategia independiente: Las incubadoras no dependen de las nuevas empresas como fuentes de ingresos, y éstos vienen de otras fuentes, como los organismos públicos y los patrocinadores que ven una ventaja en desarrollar una incubadora, o mediante eventos de carrera, alquiler de espacios y proveer catering usando el espacio de la incubadora.
2. Estrategia basada en cuotas: Aquí las incubadoras se financias directamente de las nuevas empresas u otros clientes de pago, a los que se les cobran cuotas como el alquiler, cuotas de miembros o por servicios. Como las nuevas empresas tienen que pagar para participar en los programas o usar las instalaciones de las incubadoras y sus servicios, los modelos basados en cuotas tienden a apoyar empresas ya establecidas y nuevas empresas que ya cuenten con una fuente de ingresos o tienen una inversión, con la que pueden pagar las cuotas.
3. Estrategia basada en el crecimiento: En este modelo el programa está diseñado para financiarse eventualmente por nuevas empresas a las que se ha apoyado, mediante ingresos de capital, tomando una parte de las ganancias de la empresa o apelando a business angels y capitalistas de riesgo. Este modelo de financiación se basa en que las incubadoras tengan acceso a una fuente de empresas de alto crecimiento, pero también a inversores que están deseando apoyar por varios años a una incubadora hasta que obtengan el retorno de lo invertido. Esta estrategia normalmente precisa de un tiempo hasta que se alcanzan los ingresos, por los que es necesaria la paciencia de las partes interesadas.

Para mayor información sobre estas estrategias centradas en la obtención de ingresos por favor ver el bloque Modelos de negocio - ¿Cómo hacer nuestro esfuerzo sostenible?

Se aconseja usar el siguiente desglose al construir el Excel de gastos de la creación de la incubadora (Dietrich et al, 2010 y la Herramienta de Incubación InfoDev):

Costes de inversión inicial:

• Gastos pre-operativos – todos los desembolsos previos a la creación de la incubadora, como el estudio de viabilidad, gastos por el uso de servicios legales, agencia inmobiliaria, honorarios de consultoría y otros servicios profesionales aplicables.
• Instalaciones físicas – todos los desembolsos necesarios para la adaptación y/o construcción de las instalaciones físicas de la incubadora, como son los gastos de construcción de un nuevo edificio o los costes asociados en la modificación de un espacio ya existente, accesorios, etc.
• Equipamiento – todos los desembolsos necesarios para la compra de artículos necesarios para la fase inicial y continuación de las actividades de la incubadora, como muebles (mesas, sillas…), ordenadores, impresoras, copiadoras, routers, etc.
• Inversiones iniciales en Recursos Humanos – todos los gastos de la incubadora en relación con su plantilla, incluyendo posibles gastos de contratación y honorarios de consultoría. Para el segundo y tercer año, se recomienda considerar posibles incrementos de plantilla, para que puedan tratar con la mayor cantidad de clientes. La estructura del desglose de los costes de recursos humanos pueden ser gastos de contratación, salarios, honorarios de consultoría, gastos de seguridad social y gastos relacionados con la formación de los trabajadores.
• Gastos generales iniciales, que pueden incluir gastos que puedan ser necesarios para la implementación y establecimiento de la incubadora. Esos gastos pueden ser de publicidad, seguros, gastos de mantenimiento, gastos de telecomunicación, suministros, servicios bancarios, servicios públicos, etc.
• Reservas creadas mediante un fondo de reservas para tener reservas a largo plazo en caso de gastos inesperados o si los ingresos no alcanzan las cantidades esperadas o estimadas.

Costes operativos:

• Personal – incluyendo sueldos (de gestión de la incubadora  otros empleados), pago de seguridad social, beneficios de jubilación y pagos de ayuda médica, costes de formación y el uso de servicios externos – experiencia externa como funciones de recursos humanos, asesoría legal, funciones de contabilidad. Los costes salariales normalmente representan uno de los gastos más altos de una incubadora de empresas.
• Servicios como la electricidad, agua, gas (u otro similar), gastos de tratamiento de aguas residuales. Los servicios y los gastos de gasolina se ven afectados por el tipo de empresas incubadas. Las empresas basadas en la tecnología, por término medio, harán que la incubadora tenga más gastos de todo este tipo de servicios que otras con empresas no tecnológicas, ya que por ejemplo necesitarán equipamiento de manufactura y para laboratorios.
• Gastos de transportes: el uso de un vehículo, tren o avión al desarrollar actividades de la incubadora.
• Alquiler: Costes de alquiler de espacio en el caso que la incubadora no haya invertido en bienes raíces. Si la incubadora sí que hubiera invertido, entonces la inversión inmobiliaria es una inversión de capital que debe ser rastreada dentro de los gastos de inversión – instalaciones físicas.
• Gastos de seguros: Se debe decidir si los seguros cubrirán también la propiedad perteneciente a los incubados.
• Tecnología de la Información y las Comunicaciones: teléfonos móviles y fijos, internet, y costes de uso de vídeo conferencias.
• Publicidad, Comunicaciones y Anuncios, necesarias para atraer a nuevos clientes (usuarios de la incubadora).
• Gastos de relaciones públicas asociadas a la gerencia de la incubadora al asistir a eventos sociales u hospedar a personas de interés a la hora de atraer inversores y oportunidades de negocio para la incubadora o sus incubados.
• Gastos de equipamiento para el alquiler: Al tomar la decisión de que es mejor económicamente alquilar equipamiento que comprarlo. Aquí incluimos ordenadores, impresoras, copiadoras, y muebles.
• Gastos de reparaciones y mantenimiento como pintura, decoración y reparación de equipamiento estropeado.
• Proveedores de servicios externos (contable, asesor fiscal, abogado, etc.).
• Materia prima (sólo para producción)…

Los autores de la Herramienta de Incubación InfoDev reconocen las siguientes responsabilidades cruciales del gestor de la incubadora (que puede ser llamado también Director, Presidente o Director Ejecutivo de la Incubadora (CEO)):

• Dirigir y administrar al personal de la incubadora;

• Gestionar las infraestructuras y servicios ofrecidos por la incubadora;
• Actuar como la cara visible de la incubadora tratando con el Consejo de Administración y otros interesados externos, como los patrocinadores y las autoridades públicas, así como las empresas de clientes;
• Actuar como principal punto de enlace entre la incubadora y el Consejo, y la incubadora y las empresas de clientes;
• Gestionar las relaciones con los clientes. Esta persona se debe asegurar de que la confianza mutua construida entre el cliente y el entorno de la incubadora universitaria es mutuamente beneficiosa para ambas partes.

Independientemente del tamaño del equipo de gestión de la incubadora y su plantilla, el gestor debe asegurarse que se centran principalmente en los clientes, un principio que la NBIA reconoce como una buena práctica en la incubación.

Fuente: Herramienta de Incubación InfoDev

Una de las razones claves para el fracaso de una incubadora es el nombramiento de personas inapropiadas en posiciones claves. La gestión y el estilo de liderazgo de las incubadoras varían especialmente según cuál sea su modelo de propietarios, existiendo una mayor discrepancia entre propiedad pública o privada. Cuando el propietario es una entidad pública (que es probablemente el caso cuando es una universidad en la posición de fundador o co-fundador de la incubadora), la incubadora probablemente operará según el modelo de institución pública. Las incubadoras pertenecientes a las universidades (y otras organizaciones públicas) normalmente se enfrentarán a los siguientes problemas y es importante tener en cuenta estos riesgos de modelo de propiedad pública relacionados con el estilo de  gestión y liderazgo de la administración de la incubadora:

• El gestor de la incubadora puede tener la tendencia de centrarse más en aspectos burocráticos, gastando mucho tiempo con partes interesadas a nivel local involucrados en la política local y dedicar menos tiempo a las relaciones con los clientes, mientras que los procedimientos administrativos burocráticos impiden que la incubadora se convierta en uno modelo empresarial de éxito para sus empresas incubadas;
• El gestor de la incubadora puede ser menos selectivo en los procesos de admisión a sus programas (incubación / aceleración);
• Las escalas salariales de la plantilla de la incubadora están alineadas con las escalas salariales del sector público, que son normalmente más bajas que las escalas salariales del sector privado. Esto puede que no refleje el nivel de conocimientos, sabiduría y experiencia que se requiere para el puesto de gestor de una incubadora de éxito;
• Un gestor de una incubadora universitaria no debe ser igualitario en la incubadora, ya que esto puede hacer su posición menos atractiva para los gestores de las mejores empresas.
• El puesto de gerente de incubadora forma parte de un sistema donde las necesidades de la incubadora no son lo más importante a la hora de tomar decisiones.

En muchos países, las primeras incubadoras se han creado y gestionado por gobiernos, nacionales o locales. Con pocas excepciones, este patrón se ha probado que es disfuncional. En general, las incubadoras de propiedad pública se han mostrado muy cautelosas y han contratado personal con suficiente experiencia empresarial para desarrollar los servicios necesarios. Los gestores de incubadoras de propiedad pública tienden a centrarse en aspectos burocráticos, y por ello dedican menos tiempo a las necesidades de los clientes, y suelen conectar clientes de la incubadora con fuentes de asistencia financiera y pueden ser menos selectivos con los procedimientos de admisión. Como resultado, la mayoría de las nuevas empresas acaban en fracaso, mostrando una falta de apoyo hacia sus actividades, y a veces malos procedimiento de entrada.

Fuente: El Banco Mundial: Global Good Practice in Incubation Policy Development and Implementation, 2010

Podemos encontrar una falta de habilidades de gestión en los entornos universitarios donde las disfuncionalidades son a menudo agravadas por la  gestión a tiempo parcial, que socava aún más el enfoque necesario de los incubados y en la eficiencia (por ejemplo, lecciones de Tailandia y la India).

Fuente: El Banco Mundial: Global Good Practice in Incubation Policy Development and Implementation, 2010

Las estructuras de propiedad mixtas (pública, privada) alientan a las incubadoras a realizar inversiones de riesgo directas en sus clientes, y así ser más eficaces en la elección de ideas.

Fuente: Chandra y He, 2008

Uno de los principales objetivos de una incubadora es apoyar la orientación empresarial de sus usuarios ayudando a las nuevas empresas en su camino para convertirse en empresas de rápido crecimiento y llegar a ser saludables y sostenibles económicamente. A la hora de crear una incubadora, es muy importante que la propia incubadora sea considerada como empresa y sea capaz de crecer y obtener su propia sostenibilidad. La incubadora universitaria necesita actuar con una clara orientación comercial para llegar a ser un modelo empresarial de éxito para sus empresas incubadas.

El liderazgo inicial de la incubadora es vital para el éxito de la iniciativa. La experiencia muestra que los gestores empresariales dinámicos son cruciales para establecer el camino de una incubadora, mientras que los más prudentes y académicos suelen fracasar creando iniciativas de gran impacto.

Fuente: El Banco Mundial: Global Good Practice in Incubation Policy Development and Implementation, 2010

Para que el gerente de la incubadora desempeñe los roles y tareas mencionadas previamente, se recomienda que cuenten con los siguientes atributos (Herramienta de Incubación Infodev):

• Orientación hacia el sector privado y la capacidad de gestionar la incubadora universitaria con una mentalidad emprendedora;
• Capacidad de liderazgo;
• Credibilidad, concretamente con los clientes potenciales, inversores, Comité directivo y otros interesados;
• Experiencia destacada en negocios, innovación y espíritu empresarial, con una demostrada capacidad de gestionar nuevas empresas (incluyendo habilidades de gestión de marketing, legales y financieras);
• Empatía con los clientes;
• Conocimientos de inversión en las primeras fases de creación de empresas;
• Habilidades excelentes interpersonales y de creación de redes;
• Excelentes habilidades empresariales en asesoría y facilitación;
• Una alta tolerancia a la ambigüedad y flexibilidad – existen muchos aspectos contradictorios en el rol de un gestor que incluyen asesoramiento de empresas, mentoring, inversión, propietario y cobrador de deudas, así como la responsabilidad hacia los inquilinos en términos de ayudarles a hacer crecer sus negocios, en saber gestionar la incubadora de empresas, y hacia los inversores que han puesto su dinero en la incubadora y/o los incubados;
• Compromiso por encima de la media hacia el proyecto y apertura de mente para trabajar más horas de las habituales;
• Orientación hacia los logros y resultados conseguidos;
• Confianza, pasión y entusiasmo por la misión de la incubadora;
• Habilidades y capacidades en relaciones públicas y marketing;
• Conocimientos y experiencia concreta relevante de las industrias en las que se centra la incubadora de empresas.

Además de centrarse en los atributos y la mentalidad emprendedora de la gestión de la incubadora, es importante que el fundador de la incubadora universitaria:

• haya comentado con el gestor de la incubadora los amplios propósitos y objetivos de la incubadora universitaria establecida;
• sea claro y comunique con el gestor de la incubadora el nivel de beneficios obtenidos de patrocinadores / subvenciones;
• haya fijado y comunicado las medidas de actuación, que serán estudiadas con regularidad;
• Fije los términos y condiciones del contrato de trabajo del gerente y asegure un sistema de premios basado en el éxito, con un claro sistema de sustitución si no se consigue el éxito.

El número de empleados de la mayoría de incubadoras universitarias de nuevas empresas de USA y UK varía de 1 a 12 personas, pero la mayoría de los programas cuentas con 1 o 2 empleados claves. En la mayoría de los casos, los gestores del programa tienen un perfil de negocios o empresarial. Estudiantes y alumnos recientes son otra fuente común de contratación de personal de la incubadora. 

Fuente: Oxford: In-depth review of UK and US university start-up incubators

Se puede crear una incubadora universitaria mediante dos modelos básicos de organización:

• Una entidad legal aparte donde la universidad (puede o no figurar como el actor principal) junto con otros interesados establecen la Junta Directiva de la incubadora universitaria, y donde el gestor de la incubadora reporta directamente a los Consejos de Administración;

• Una entidad integrada, donde la universidad puede integrar la incubadora universitaria dentro de su organización.

En ambos casos, la universidad puede ofrecer el espacio para el uso de la incubadora, asignar personal docente a la incubadora y ofrecer mentores y otros servicios universitarios para el uso de los clientes de las incubadoras universitarias.

Una mezcla de un consejo de administración y un gestor parece ser una combinación de éxito para la gestión de una incubadora. De esta manera el consejo se puede centrar en la estrategia de implementación y formulación de las incubadoras y adoptar una visión clara de progreso sobre el conjunto de objetivos, mientras el gestor puede hacerse cargo del día a día y participar más con los clientes. Con este objetivo, es esencial tener una clara división entre el comité de gobierno y la gestión cotidiana, y el comité de gobierno, por otra parte, debe estar supervisado por un cuerpo central de monitorización.

Fuente: El Banco Mundial: Global Good Practice in Incubation Policy Development and Implementation, 2010

Imagen: Marco organizativo de una entidad jurídica independiente

(Fuente: Dietrich et al, 2010)

Imagen: Marco organizativo para una universidad integrada TBI

(Fuente: Dietrich et al, 2010)

Para tomar la decisión sobre el edificio y ubicación de la incubadora universitaria, tenemos que considerar las necesidades básicas de las empresas clientes, ya que la incubadora puede facilitar los negocios de los clientes y las necesidades de desarrollo de un determinado producto. ”Normalmente se recomienda que el espacio de la incubadora sea lo bastante grande para acomodar entre 20 y 30 inquilinos clientes, de esta forma se puede distribuir los gastos de las instalaciones y la operativa entre un mayor número de inquilinos.” (Dietrich et al.)

Es importante mantener un balance entre espacios comunes y compartidos y los espacios para los inquilinos de usuarios de pago de la incubadora universitaria. “Se recomienda que no más del 30% del espacio total del edificio sea de no alquiler.” (Dietrich et al.)

Los espacios comunes de no alquiler pueden incluir:

• oficinas para el gestor de la incubadora y los empleados,
• la recepción,
• salas de reuniones y de conferencias,
• cocina/áreas de bebidas,
• pasillos, escaleras y otros espacios usados por todos los clientes.

Imagen: Una incubadora tipo de negocios básica

(Fuente: Dietrich et al, 2010)

Para mayor información sobre la típica incubadora universitaria ver el bloque Servicios - ¿Cómo admitimos a nuestros miembros?