• Cada empresa atraviesa normalmente por distintas etapas de desarrollo. La imagen 1 muestra las típicas etapas de desarrollo de las nuevas empresas.
• Ese ciclo de vida se debe entender como una simplificación, ya que una empresa puede pasar por esas etapas en cualquier orden y puede pasar por una o más etapas varias veces a lo largo de su existencia. Sin embargo, los empresarios deben entender que cada etapa necesita de distintas estrategias y técnicas de gestión que se deben utilizar para crear una empresa exitosa.
• Además de lanzar el negocio, quizás la etapa más complicada es la de crecimiento rápido. Aquí, los errores normalmente son debidos a financiación insuficiente, imposibilidad de adquirir recursos necesarios o producir productos en el ámbito requerido, o la falta de gestión cualificada.

Imagen 1: Rendimiento financiero y etapas de desarrollo de las nuevas empresas (Smith et al., 2011)

• Existen básicamente cuatro modelos de estrategia de crecimiento:

• Estrategia de penetración de mercado – incrementar las ventas en el mercado actual.
• Estrategia de desarrollo del mercado – incrementar las ventas adentrándonos en nuevos mercados.
• Estrategia de desarrollo de productos/servicios – incrementar las ventas desarrollando y vendiendo nuevos productos/servicios.
• Estrategia de diversificación – vendiendo nuevos productos/servicios a nuevos mercados. Esta es la alternativa más difícil de implementar.

• En cualquier caso, una start-up debe asegurarse que sus estrategias de crecimiento sean consistentes con sus capacidades esenciales, que aprovechará y desarrollará su ventaja competitiva, y que será viable dada la situación de competitividad a la que se tendrá que enfrentar. Los objetivos de crecimiento deben ser exigentes, pero al mismo tiempo razonables teniendo en cuenta las restricciones estratégicas a las que nos vamos a enfrentar.

• El crecimiento del negocio significa mucho más que sólo un incremento de tamaño. Es un proceso dinámico que incluye desarrollo y cambio dentro de una organización, así como cambios en su interacción con el entorno. Debido a la naturaleza polifacética de las empresas, un emprendedor debe entender el crecimiento y desarrollo de la empresa desde muchas perspectivas. Esto incluye principalmente a estructuras: financieras, estratégicas, estructurales y organizativas. Estas perspectivas no son independientes unas de otras – son distintos atributos del mismo proceso de crecimiento.

• El crecimiento financiero está relacionado con el desarrollo del negocio como una entidad comercial. Se ocupa del incremento en la facturación, gastos e inversiones necesarios para alcanzar el volumen de negocios, y los beneficios resultantes. El crecimiento financiero está vinculado al incremento de los activos de la compañía. Por último, está relacionado con el aumento del valor de la empresa, por ejemplo, lo que un potencial comprador estaría dispuesto a pagar por ella.
• En cuanto al rendimiento financiero, los inversores podrían tener en cuenta las siguientes cuatro perspectivas:
  • El rendimiento subyacente de la empresa.
  • El crecimiento del valor de la empresa.
  • La tendencia del riesgo de la empresa.
  • Los dividendos producidos por la empresa.

• El crecimiento estratégico está vinculado con los cambios relativos a como la empresa interactúa con su entorno en un todo estratégico. Se refiere a como una empresa desarrolla sus posibilidades de explotar su presencia en el mercado, incluyendo la selección de oportunidades y la compra de activos (ya sean tangibles o intangibles) para crear ventajas competitivas sostenibles.
• Debe estar en el corazón del proceso de crecimiento, ya que la estrategia relaciona las necesidades de los clientes con la capacidad del negocio de atenderlas.
• Desde la perspectiva de la estrategia, el crecimiento representa el éxito del negocio en la extracción de recursos de su entorno, añadiéndoles valor y distribuyendo este valor a nuestros clientes. Esto significa que una empresa ha creado una ventaja competitiva. Sin embargo, no es fija y necesita de constante desarrollo y mejora.
• Todas las ventajas competitivas son sensibles al crecimiento del negocio – en general, la expansión se puede utilizar para mejor una ventaja competitiva, pero sólo cuando está gestionada activamente en el crecimiento del negocio y su desarrollo.
• Una de las ventajas competitivas claves relacionadas con el crecimiento son las ventajas de costes – se basan principalmente en los efectos de la experiencia, ya que la práctica lleva a la reducción de costes y, lo que es más importante, al incrementar los costos de producción con un incremento lineal, tienden a disminuir exponencialmente. De esta manera, el emprendedor, con el tiempo, mientras el negocio crece, puede ir ahorrando costes.
• Otra ventaja competitiva relacionada con el crecimiento es la ventaja del conocimiento. Surge al saber algo de la clientela, el mercado o el producto que la competencia no sabe, facilitando a la empresa ofrecer más valor a sus clientes. El desarrollo de esta ventaja depende de dos factores: 1) cómo de significativa (es decir, valioso para los clientes) es la ventaja de ese conocimiento, y 2) como se erosionará con el tiempo (es decir, cuanto tiempo tardará la competencia en adoptar y usar esos conocimientos en provecho propio).
• La ventaja competitiva del negocio en crecimiento se puede construir también basándose en ventajas de relación. En las primeras fases, todas las relaciones se construyen directamente por el empresario, que representa al negocio delante de todas las partes interesadas. El desafío real es cómo usar esas ventajas para hacer crecer el negocio, y como mantenerlas a la par que crece. Al aumentar el negocio, el emprendedor no podrá mantener las relaciones él sólo, por lo que deberá delegar parte de este trabajo a otras personas (las relaciones se crean entre personas, no entre empresas) formados a tal fin.
• Para finalizar, las ventajas estructurales surgen cuando el negocio está estructurado de tal forma que permite más flexibilidad y estar más receptivo bajo la presión de la competencia. Esto suele ser una gran ventaja para las empresas, ya que al ser más pequeñas y jóvenes no pueden disfrutar de distintos gastos ni ventajas de sus relaciones. El desafío en mantener la flexibilidad y receptividad a la par que la empresa crece y madura.

• La estructura empresarial se compone de un marco de relaciones jerárquicas y de subordinados (partes “duras”) y comunicaciones, roles y estructuras de poder que conforman este marco (partes “blandas”).
• Los factores que impulsan la estructura de la organización mientras crece son los siguientes:
  • Tamaño de la empresa – normalmente, mientras más grande sea, más compleja será su estructura.
  • Tecnología operativa – es decir, la forma de hacer sus tareas. Las tareas pueden ser simples y sencillas, complejas a la vez que repetitivas, y complejas con poca reiteración.
  • Estrategia organizativa – no existe una relación sencilla entre estrategia y estructura. Necesitan ir de la mano y la clave para determinar la estructura es la forma en que se toman las decisiones relativas a la estrategia dentro de la empresa.
  • El entorno del negocio – formado por características macroeconómicas, partes interesadas y competidores. El entorno se define por su complejidad, velocidad de cambios y desarrollo, y predictibilidad.
  • El poder, el control y la política de organización – determinan el alcance y la forma con la que el empresario puede ejercer el control sobre la empresa al tiempo que crece. Un buen emprendedor puede ser un gran activo para la empresa, ya que aporta visión y liderazgo, y mantiene centrado al negocio. Sin embargo, el poder implica responsabilidad. Es importante, especialmente para empresas innovadoras de rápido crecimiento, crear un entorno donde las personas puedan expresarse y actuar según sus capacidades. Una vez que la empresa alcanza un determinado tamaño, se recomienda que el emprendedor cree un equipo de gestión de apoyo.

• Mientras la empresa crece, el emprendedor se enfrenta a la tarea de diseñar y crear una organización. Aquí, uno de los enfoques puede ser considerar las necesidades de recursos de la organización y diseñar su estructura alrededor de ellos. Es un enfoque muy orgánico, según la cual la estructura acordada por una organización en concreto puede ser pensada como respuesta de sus necesidades, relacionadas con estos tres recursos claves:
  • Información,
  • Capital,
  • Personal.
• Posteriormente se crean funciones concretas en la empresa para gestionar la adquisición de estos recursos (en empresas grandes, se deberían representar con la creación de nuevos departamentos).
• Además, toda la empresa debería incluir estas dos funciones: 1) sistema operativo (que produce los servicios o productos de la empresa en la actualidad) y 2) función de control estratégico (co-ordinación de la operación de la organización al completo).

• Aunque el emprendimiento empresarial se caracteriza por el crecimiento, en algunas etapas el crecimiento se ralentiza y se convierte en una empresa madura. La empresa debe pasar por un proceso de consolidación. En esta fase, algunos de los factores de éxito cambian. El concepto emprendimiento, además, surge como una forma de preservar el espíritu empresarial del negocio.
• La madurez se asocia con mucho más que una simple desaceleración del crecimiento. Se asocia con la cantidad de cambios en los principales aspectos de la empresa (por ejemplo, la dimensión financiera, estratégica, estructural y organizativa). Estos cambios son lo que se denomina como consolidación.
  • Consolidación de las finanzas – el crecimiento de la facturación y los activos se ralentizará (tal vez para la expansión general de la economía de la empresa). La inversión para el crecimiento se reduce. Es el momento en que los inversores empiezan a mirar en el retorno de su inversión.
  • Consolidación de la estrategia – se ha definido y establecido con éxito la posición en el mercado, y su desarrollo es bastante orgánico. Las estrategias de competitividad agresivas cambian a posturas más defensivas dirigidas a prevenir que los competidores nos saquen del negocio.
  • Consolidación de la estructura – la configuración interna del negocio desarrolla una cierta estabilidad. Los papeles y responsabilidades claves (que se han ido creado dinámicamente durante la fase de crecimiento) se definen a más largo plazo.
  • Consolidación de la empresa – los sistemas de la organización, procedimientos y prácticas operativas se establecen en patrones más permanentes. Además, la cultura de la firma adopta su forma final.
• Las perspectivas y premios para los empleados también cambiarán. La seguridad laboral será mayor. Los puestos de trabajo dentro de la empresa serán más claros. La velocidad global de los cambios se ralentizará. También disminuirá la excitación y el desafío que provenían de la gestión del crecimiento rápido.
• Incluso las empresas consolidadas pueden conservar las características de la organización empresarial a través del fenómeno llamado intrapresariado. Un intraemprendedor es un empresario que trabaja dentro de una organización establecida mientras desarrolla los mismos role como empresario. La actividad intraempresarial puede orientarse a cuatro niveles:
  • La gestión de proyectos concretos
  • La creación de una nueva unidad de negocio
  • Reavivar toda la organización al completo
  • Reinventar la industria de la empresa
• Sin embargo, existen también ciertas limitaciones al intrapresariado que es necesario tener en cuenta:
  • Comodidad del empresario al perder algo de control
  • Control de la toma de decisiones y libertad del intraemprendedor
  • Política interna y resistencia
  • Gratificaciones (económicas, sociales, de desarrollo) para el intraemprendedor

• Las aventuras empresariales no son necesariamente de larga duración. En cierto momento del ciclo de vida empresarial, el emprendedor puede decidir salir de la empresa y revalorizarla.
• Es una buena idea tener claro desde el principio de la creación de la start-up los planes del emprendedor y las expectativas para conseguir el éxito. Además, los inversores negocian habitualmente cual será el momento de cosechar a la vez que hacen la inversión inicial.
• En algunos casos (como las empresas unipersonales), los emprendedores no encuentran la forma de salir de la empresa que desean. Por otro lado, tenemos emprendedores “en serie” que disfrutan el momento de crear y hacer crecer las empresas, pero que no son nada felices gestionando empresas ya maduras, y prefieren desvincularse del negocio y recoger beneficios. Posteriormente, pueden usar parte de esos beneficios para crear nuevas empresas.
• Existen dos posibilidades básicas de desvincularse/recoger beneficios: vender a extraños y vender a personas vinculadas a la empresa.
• La venta a extraños incluye las siguientes estrategias de desvincularse de la empresa/recoger beneficios:
  • Venta privada directa (adquisición).
  • Haciéndolo público.
• Venta a personas vinculadas a la empresa incluyendo las siguientes estrategias de desvinculación/recogida de beneficios:
  • Adquisición comercial (MBO) – transfiriendo la empresa a un equipo directivo o empleados claves.
  • Adquisiciones apalancadas (LBO) – gestores y/o empleados piden prestado dinero a una entidad financiera para comprar una empresa, y usan el dinero de las operaciones de la empresa para pagar las deudas contraídas.
  • Planes de acciones de los empleados – establecer un mercado interno para las acciones de la empresa, de tal forma que se permita a los empleados invertir en  el patrimonio de la empresa.
• Entre los factores que se deberían tener en cuenta a la hora de elegir una determinada estrategia de desvinculación/recogida de beneficios podríamos incluir: tamaño de la empresa, valor del mercado público de las acciones, sinergias, historial y facilidad de tasación, tiempos, propiedad y control, impuestos y costes de transacción.