Lo principal antes de nada es decidir si queremos llevar a cabo nuestro negocio sólo o en compañía. La mayor parte de las start-ups son esfuerzos conjuntos de un equipo. La competencia cada vez es más intensa, la tecnología se vuelve más complicada y el desarrollo de los mercados internacionales plantea un desafío cotidiano relacionado con el entorno cambiante actual. Para cubrir todos estos aspectos del negocio, necesitamos asociarnos con expertos y profesionales. Aquí podemos ver algunos criterios básicos para decidir si emprendemos en solitario o mejor con un equipo de profesionales:

• El crecimiento sustancial esperado del negocio, con potencial de crecimiento, sugiere la necesidad de copropietario(s)
• La heterogeneidad necesaria en habilidades y conocimientos requeridas por el negocio en concreto, cuanto más exigente sea el campo (por ejemplo, biotecnología), más probable es que perdamos individualmente recursos claves para el éxito de la empresa: habilidades claves, experiencias, contactos, etc.
• Nuestra personalidad – ¿eres por tí mismo un equipo de trabajo válido?

En igualdad de condiciones, las empresas que se crean con un equipo de trabajo tienen más fácil triunfar que otras que se crean sólo con una persona. Esto se debe a la capacidad de los equipos de reunir y compartir experiencias y conocimientos (Dobbs and Hamilton, 2006). Preferentemente, un equipo debería cubrir los siguientes roles (que es muy difícil encontrarlos todos en una única persona): el empresario (descubre las oportunidades, a menudo con habilidades con clientes y ventas), el técnico (sabe cómo hacer o entregar un producto o servicio, conoce la tecnología), y el gerente (gestión, administración, problemas con la plantilla, caja) (Gerber, 1986). En todas las empresas, menos las más sencillas, es muy raro que haya expertos en todas estas tareas. Los grupos de trabajo con experiencias en la industria heterogéneas y complementarias, antecedentes educativos, habilidades de gestión y distintas capacidades incrementan la efectividad de la mayoría de los negocios. Tiene sentido contar con un equipo diverso, donde los distintos miembros se complementan unos con otros, profesional y personalmente. Tener un CEO (director general) extrovertido con experiencia en ventas y un CTO (jefe técnico ejecutivo) introvertido con profundos conocimientos técnicos  normalmente va a funcionar mejor que trabajar con dos expertos en marketing extrovertidos a la hora de iniciar un negocio fuera del propio marketing.

Un grupo demasiado pequeño puede perder diversidad. Sin embargo, si es demasiado grande puede llevar a conflictos y dificultades en la coordinación. Mantener las tres características principales en mente ayuda a empezar con suficiente gente para cubrir estos roles descritos anteriormente. Es importante que los socios se complementen, más duplicar las habilidades y capacidades de estas tres áreas. A veces el producto o servicio es tan simple que una sola persona puede cubrir dos de los tres roles. Según Timmons y Spinelli (2009), es muy difícil crecer más allá de una empresa con 20 empleados y unos pocos millones de dólares en ventas, sin un equipo de dos o más colaboradores claves.

Por otro lado, los copropietarios deben coincidir en la filosofía empresarial y su visión. ¿Existe una visión central conjunta de los objetivos del negocio? En un caso ideal, los valores de los cofundadores,  la ambición de crecimiento, la actitud hacia las deudas y el tiempo personal dedicado al negocio, así como la estrategia de éxito esperada no deberían diferir, y se debería crear una única y fuerte unidad de trabajo. Debemos confiar plenamente en nuestros co-fundadores y deben gustarnos sus personalidades. ¿Te aportan energía durante las interacciones mutuas o te la quitan? Las áreas básicas a tener en cuenta son:

• Motivación – ¿Por qué creas la empresa? ¿Por qué has elegido ser un emprendedor? ¿Compartes esa motivación con el resto de socios potenciales? Estas deberían ser preguntas de una discusión honesta y sustancial de los objetivos de los fundadores del negocio en cuanto a expectativas financiera, desarrollo laboral, enfoque geográfico, etc. Se relaciona con los valores básicos y las situaciones cotidianas. Si alguno quiere ganar cuando más dinero posible mejor y otro prefiere tener un clima laboral agradable y ayudar a los clientes desfavorecidos, los problemas surgirán pronto.
• Ambición – ¿Qué quieres lograr con tu empresa? ¿Quieres crear una start-up y venderla al mejor postor o quieres construir una empresa que pase a tus hijos? ¿Compartes este pensamiento con el resto de cofundadores?
• Tiempo invertido – ¿Este es un proyecto a tiempo completo o estás trabajando en algo más? ¿Qué cantidad de tiempo quieres invertir en este proyecto en concreto? ¿Esperas poder aguantar una alta carga de trabajo al menos a corto y medio plazo? Háblalo con tus futuros socios. El compromiso distinto de los varios socios es normalmente el primer motivo de roce. Los niveles de compromiso deben quedar muy claros por todas las partes.
• Actitud ante el riesgo – ¿Estás de acuerdo en tener deudas? ¿Con qué cantidad garantizarías que te sentirías bien como persona? Es bueno discutir este tema antes de fundar la empresa con tus socios. Puede llegar un momento en el que necesitaremos decidir hacer una inversión.

En la mayoría de los equipos de las start-ups, existen diferencias sobre las expectativas de los copropietarios. En este caso, todos los miembros del equipo deben ser lo más explícitos posibles a la hora de exponer sus expectativas para hacer que funciones el futuro negocio y el papel que esperan desarrollar para ello. ¿Quién asumirá el papel de CEO? ¿Hay papeles claros para los otros cofundadores? Una rica comunicación, tanto en cualidad como en cantidad, ayudará a encontrar un terreno común y evitar incómodos puntos de conflicto futuros. Generalmente, cuanta más información pongan sobre la mesa los cofundadores (y que incluya un acuerdo firmado), mejor. Si la start-up se orienta al crecimiento, merece la pena contar con un abogado al principio del proceso.

Las opciones para decidir compartir el capital dependen de si queremos crear un relativamente pequeño negocio, donde seremos el único propietario, o queremos crear una empresa que crezca rápido con una ambición global. En el segundo caso, a menudo cambiaremos el capital por la experiencia y el dinero que lleve al crecimiento. Al final tendrás una parte relativamente pequeña – en términos de capital – de una gran empresa.

Puedes contratar profesionales, pero especialmente en el sector TIC, abogados o gestores financieros tienen altos sueldos. Para atraer el talento, hay que ofrecerles tanta parte del capital como gente quieras contratar para que se comprometan, se motiven y puede que no tengas suficiente dinero para pagar sueldos altos. Ten cuidado con esto. El primer riesgo está relacionado con los posibles bloqueos. Si tú y el cofundador tenéis ambos el 50% de la empresa y en algún momento surge algún desacuerdo en una decisión importante, tenemos un problema. La asignación del capital se debe discutir al detalle, estudiando juntos y con precaución como evitar bloqueos.

Si tu ambición es crear una empresa de rápido crecimiento, necesitarás probablemente financiación externa para hacer crecer tu negocio. Habrá que planificar una distribución de capital también para futuros inversores. No regalar el capital basándonos en la simpatía de los cofundadores. Hay que probar primero sus capacidades. Una buena manera es crear un programa de opciones y distribuir el capital en función de los resultados de la empresa. En algunos países, se usan también habitualmente los llamados regímenes de carencia.

Un régimen de carencia protege a la empresa e incrementa la seguridad a la hora de involucrar a los socios contra los riesgos asociados a una start-up, como que el fundador o un empleado clave se vaya del proyecto. Un régimen de carencia define cuando y como se van a distribuir las acciones de la empresa, prometidas para los miembros del equipo fundador, empleados y otras partes asociadas. Por ejemplo, los socios fundadores pueden tener su paquete de acciones enseguida, con la posibilidad para la empresa de comprar de vuelta el capital de un socio, si decide dejar la empresa. Otro ejemplo, la propiedad completa de las acciones sólo puede suceder una vez que se ha completado el régimen de carencia, es decir, tras trabajar varios años en la start-up. Cuanto más tiempo trabaje una persona para la empresa, y mayor sea el éxito, más ganará.

Los típicos regímenes de carencia incluyen regímenes para empleados (basado en los meses trabajados en la start-up, con un periodo de carencia), consultores (basándonos en los meses trabajados o los hitos conseguidos), directores (similar al de los empleados, pero con periodos de tiempo más cortos), consejeros y socios fundadores (socios que proporcionan propiedad intelectual de valor a la empresa, como por ejemplo, poseer la patente, pueden recibir parte de las acciones inmediatamente).

Es importante que haya un balance entre el atractivo del régimen de carencia y la protección de la empresa. Para finalizar, existen distintas condiciones legales dependiendo del país en el que opera la start-up. En general, el régimen que se utiliza habitualmente en USA o en UK es más complejo que los usado en el continente europeo. Es posible que pueda interesarnos contactar con nuestra incubadora de empresas local o un abogado para estudiar los detalles concretos. Para más información, por ejemplo, podemos visitar: https://www.cleverism.com/set-up-vesting-scheme-startup/.

Existen varios grupos de personas a las que podemos recurrir como potenciales cofundadores. Cada uno de estos grupos tiene sus ventajas y sus inconvenientes:

• Amigos – te gustan y confías en ellos, sin embargo, si no has trabajado antes con ellos, puede ser arriesgado, ya que puede que no se vayan a comportar según nuestras expectativas y arriesguemos incluso su amistad.
• Familia – generan incluso más confianza que los amigos y normalmente comparten nuestra visión a largo plazo, sin embargo, con miembros de la familia cercanos (socios) tenemos el reto de compartir 24 horas al día, y con otros miembros de la familia (primos, etc.) debemos siempre contratarles según criterios profesionales.
• Compañeros de escuela – los conoces desde la escuela, sabes de lo que son capaces, sin embargo en este caso, puedes perder diversidad en tu equipo fundador.
• Ex compañeros de trabajo y socios de negocios – es una recomendable fuente de potenciales socios cofundadores, tienes experiencia con ellos, sabes como trabajan, que rendimiento pueden dar, como se comportan ante una situación de estrés.
• Expertos en el campo – profesionales reconocidos que necesitaremos para aumentar nuestra credibilidad. Contacta con ellos a través de tu red, implícales para se unan a tu proyecto, potencialmente como asesores.