Alla fine di questo modulo sarai in grado di:

01 Familiarizzare con la disciplina del Project Management e il ciclo di vita del progetto

02 Cogliere gli elementi essenziali di un progetto di successo

03 Scomporre la struttura centrale di un piano di gestione del progetto

04 Esaminare le valide raccomandazioni per le risorse umane nella gestione dei progetti

...Perché le imprese familiari dovrebbero preoccuparsi di approfondire la disciplina del PM?

Nel contesto di questo training, introdurremo gli obiettivi alla disciplina del PM come un approccio, piuttosto che una semplice disciplina.

Questo focus sul PM, permetterà ai lettori di essere molto più competenti, efficaci ed efficienti nel progettare, sviluppare e implementare i loro piani strategici per la crescita economica e la competitività aziendale.

Estrapoleremo gli elementi che definiscono il PM, le responsabilità principali di un project manager e ciò che distingue un "progetto" da un "processo".

Alla ricerca di una definizione di PM

Nel contesto di questo training, ci riferiremo al PM seguendo la definizione dell'Associazione Internazionale per il Project Management:

Il PM è l'applicazione di processi, metodi e abilità, per raggiungere specifici obiettivi di progetto (deliverable) entro parametri concordati (tempi e budget definiti)

I risultati finali e i tempi definiti sono in realtà i due elementi che distinguono il PM dalla disciplina generale del Management.

Nel Management, il processo è in corso e piuttosto che di risultati finali è più appropriato parlare di prodotti finali che saranno reinvestiti come nuovi contributi che influenzano e danno il via a nuovi cicli di gestione.

• Temporaneità - un progetto è (e dovrebbe essere) temporaneo, con una data di inizio e una di fine, un ambito definito, una portata e risorse assegnate di conseguenza.

• Unicità - un progetto non è un'operazione di routine. Ogni progetto è unico nella sua natura, obiettivi, risorse e approccio considerato (metodi e competenze per raggiungere gli obiettivi specifici del progetto).

Fonte: Project Management Institute

• Tempo (Data di inizio → Scadenze intermedia → Tappe → Data di fine → Follow-up)

• Risultati (Qualitativi e Quantitativi)

• Risorse (es., Tecnologie, Capitale umano)

• Approccio imprenditoriale (es., spirito di iniziativa, resilienza, etc.)

• Team (es., Project Manager + project team)

• Stakeholder (es., Team di support, terze parti e gruppi di interesse)

• Il PM come approccio diventa una mentalità che si applica trasversalmente e orizzontalmente per l'efficienza e l'efficacia della TQM (total quality management - gestione della qualità totale) e JIT (just-in-time).

• Il PM come approccio è una "mentalità di performance" di attività complesse e interconnesse.

• Il PM come approccio fornisce un quadro imprenditoriale migliore, più robusto e più affidabile per lavorare in un ambiente sempre mutevole, instabile e imprevedibile.

Un progetto che è in piena conformità con:

• Tempistica interna concordata

• Budget attribuito

• Standard qualitativi e quantitativi

• Uso efficace ed efficiente delle risorse

• Soddisfacente rispetto alle aspettative dei target (cioè dei beneficiari)

• Poche o nessuna deviazione dai piani originali - a seconda della necessità di mettere a punto i compiti

• KPI (Key Performance Indicator - Indicatore chiave di prestazione) di impatto e sostenibilità

• Cultura aziendale e visione strategica

• Rafforzamento e sviluppo delle capacità del personale

Contrariamente all'opinione comune, il profilo di Project Manager ha uno status predefinito nell'organigramma.

Il/la Project Manager è il/la responsabile di un determinato progetto (es., l'ingegnere, le risorse umane, ecc.) e del suo completamento con successo.

Il/la Project Manager - e il suo team - imposta:

Il tradizionale ciclo di vita del progetto si compone di cinque fasi:

La fase di progettazione consiste nella raccolta da parte dei team di progetto delle necessità / opportunità contemplate dal progetto...

I team di progetto approfittano di questo momento per fare un brainstorming interno su:

In questo momento, si parla di "proposta di progetto" in quanto non c'è ancora un progetto concreto da gestire ma solo idee sulla sua struttura generale e sulla sua attuazione.

La fase di pianificazione comporta una strutturazione più concreta dell'impianto di gestione:

preparazione dello Statement of Work (SoW): documento formale per un'introduzione completa e dettagliata al progetto come concepito nella pianificazione.

...in altre parole, la fase di implementazione si traduce nel portare a termine il lavoro:

In teoria, la fase di controllo è un ciclo progettuale a sé stante

In pratica, il controllo e la valutazione sono un insieme multidimensionale e "fluido" di attività che i team mettono in pratica in ogni momento di sviluppo e implementazione del progetto.

Il controllo inizia dalla progettazione stessa del progetto, quando i responsabili del progetto valutano la pertinenza del progetto rispetto all'obiettivo di fondo, o quando iniziano a costruire il team del progetto in base alle competenze specifiche e al know-how che sono necessari.

Il controllo, il monitoraggio e la valutazione sono fondamentali per il successo del progetto e la mobilitazione efficiente/efficace delle risorse. I cambiamenti nei piani sono quasi inevitabili, ciò che fa la differenza è il modo in cui questi cambiamenti vengono gestiti, non solo per essere meno sconvolgenti possibile, ma anche per massimizzare i potenziali benefici che ne derivano.

Nella fase di chiusura, il/la Project Manager e la sua squadra si riuniscono per discutere i principali risultati e le lezioni apprese dal progetto. Infatti, la fase di chiusura rappresenta prima di tutto un'opportunità unica di formazione ed educazione per il miglioramento continuo e il consolidamento delle buone pratiche.

In questo momento, il controllo e la valutazione avvengono sotto forma di una valutazione sommativa - il cosiddetto post-mortem - di ciò che ha funzionato e ciò che non ha funzionato in termini di:

Dopo aver stabilito una visione comune sul contesto e gli obiettivi del progetto, il team si muove sviluppando due documenti formali che orienteranno e guideranno le loro azioni nel periodo futuro:

Lo Statement of Work è il documento formale di gestione del progetto che dettaglia le azioni, i compiti e i risultati finali (deliverable) eseguiti dal team del progetto a beneficio di un'altra persona/gruppo di persone.

Lo Statement of Work dimostra e dà riferimenti concreti per la capacità operativa, tecnica e finanziaria della squadra che implementa il progetto.

Nel caso di iniziative su larga scala, lo Statement of Work è un documento preparatorio che le organizzazioni presentano per accedere a offerte e altri tipi di contratti esclusivi.

Lo Statement of Work riassume quello che sarà l'impianto del progetto in termini di:

In generale, l'indice di un Statement of Work evidenzia:

Lo Statement of Work indica la pertinenza della proposta di progetto e legittima la richiesta formale di finanziamento.

Nello Statement of Work, il team di progetto fornisce indicazioni su:

Lo Statement of Work fornisce indicazioni approfondite su ciò che sarà fatto/realizzato dal progetto durante il suo periodo di attuazione...

...ma i dettagli specifici su come questo sarà fatto sono esposti nel Project Management Plan.

Il PMP specifica al team di progetto le linee guida chiave per l'attuazione del progetto in termini di:

Il contenuto di un PMP non è scolpito nella pietra... dipende in primo luogo dalla sua dimensione e portata.

In generale, il contenuto medio di un PMP indica:

In questa sezione includeremo:

In questa sezione includeremo:

In questa sezione includeremo:

• Strategia dettagliata per:

  Identificazione degli STKH

  Coinvolgimento degli STKH

  Gestione degli STKH

* Controllare il modulo di IHF per ulteriori dettagli sulla comunicazione e la visibilità

In questa sezione includeremo:

In questa sezione includeremo:

• Attività e funzioni dei progetti a cui si applica la Quality Assurance

• Follow-up e sostenibilità: in che modo il progetto contribuirà a produrre effetti esterni positivi dopo la sua conclusione formale?

• Chiara definizione dei KPI - sia qualitativi che quantitativi

• Mezzi (es. griglia di valutazione) e tempistica per la valutazione interna - valutazione del grado di conformità ai parametri di performance

• Comitato di garanzia della qualità: composizione ed elenco dei contatti

• Applicazione di quale quadro / metodologia? **

In questa sezione includeremo:

Mappatura molto precisa e puntuale della valutazione dei rischi che potrebbero avere un impatto negativo sulla fluida realizzazione del progetto

Matrice di valutazione ** dei rischi precedentemente identificati in base alla loro:

   PROBABILITÀ - La loro possibilità di verificarsi

   IMPATTO - Quanto sarebbero gravi in caso di accadimento

Matrice di valutazione **  

Nel contesto di questo training, condividiamo alcune buone pratiche fondamentali che dovrebbero assicurare un'implementazione del progetto fluida e d'impatto.

Questi suggerimenti e accorgimenti riguardano essenzialmente la mentalità e la disposizione che i Project Manager dovrebbero adottare per rendere la loro vita un po' più facile...

I primi punti chiave che consigliamo sono:

C'è un'enorme differenza concettuale tra un progetto complesso e uno complicato.

→ La complessità non è sinonimo di difficoltà, i progetti complessi sono infatti:

Un progetto è complesso quando le variabili sono interrelate a livello multidimensionale in modo da produrre e generare risultati favorevoli (come previsto dai piani).

→ D'altra parte, un progetto diventa "complicato" quando i project manager perdono la traccia delle relazioni causa-effetto all'interno dello schema del progetto - o quando in fase di implementazione il progetto diventa eccessivo in ridondanze e sovrapposizioni.

Qui di seguito una serie di regole d'oro essenziali per una migliore conformità KISS:

- Fissare obiettivi che siano realistici, misurabili e raggiungibili

- Razionalizzare il più possibile il carico di lavoro necessario per raggiungerli

- Imparare ad essere efficiente (cioè a risparmiare risorse), non solo efficace

- Cercare una guida e un feedback, non c'è spazio per l'ego o per i lupi solitari

- Non nascondere gli errori: aumentare la curva di apprendimento e riadattare la strategia

- Stabilire gerarchie e priorità.

Il budget indica la qualità e la quantità di risorse necessarie per sviluppare e realizzare il progetto. In riferimento all'attività finanziata, l'assegnazione delle finanze segue tre criteri:

Si consideri che un buon piano di budgeting guarda anche alle risorse non economiche:

Ricorda (adesso sai):

01 Project Management: contenuti e buone pratiche

02 Project lifecycle: dall’idea all’implementazione 

03 Quadro di riferimento per la gestione dei rischi

04 Raccomandazioni per un progetto di successo