• Ogni impresa in genere passa attraverso diverse fasi di sviluppo. La figura 1 presenta le fasi tipiche dello sviluppo di una nuova impresa imprenditoriale.
• Tale ciclo di vita deve essere inteso come una semplificazione, in quanto un'impresa può passare attraverso queste fasi in qualsiasi ordine e può passare attraverso una o più tappe diverse volte. Tuttavia, gli imprenditori devono capire che ogni fase richiede apposite strategie e tecniche di gestione per far sì che l'impresa sia riuscita.
• Oltre al lancio dell'attività, la fase più difficile è probabilmente quella della crescita rapida. Durante questa fase, i fallimenti si verificano spesso a causa di finanziamenti insufficienti, impossibilità di acquisire risorse necessarie o produrre prodotti in ambito richiesto o mancanza di gestione qualificata.

Figura 1: Prestazioni finanziarie

• Esistono quattro modi di strategia di crescita fondamentali:

• Strategia di penetrazione del mercato - incremento delle vendite nel mercato esistente.
• Strategia di sviluppo del mercato - aumentando le vendite entrando nei nuovi mercati.
• Strategia di sviluppo prodotto / servizio - incrementare le vendite sviluppando e vendendo nuovi prodotti / servizi.
• Strategia di diversificazione - inserire nuovi prodotti / servizi in nuovi mercati. Questa è di solito l'alternativa più difficile da attuare.

• In ogni caso, una start-up deve assicurare che la strategia di crescita considerata sia coerente con le sue capacità, si affiderà e svilupperà il suo vantaggio competitivo e sarà valida per la situazione concorrenziale che dovrebbe affrontare. Gli obiettivi di crescita devono essere impegnativi, ma allo stesso tempo devono essere ragionevoli a causa dei vincoli strategici che la start-up deve affrontare.

• La crescita aziendale significa molto più di un semplice aumento delle dimensioni. È un processo dinamico che comprende lo sviluppo e il cambiamento della sua organizzazione interna, nonché i cambiamenti riguardanti la sua interazione con l’ambiente. A causa della natura multiforme delle organizzazioni imprenditoriali, un imprenditore deve capire la crescita e lo sviluppo dell'impresa da molte prospettive, principalmente di tipo: finanziario, strategico, strutturale e organizzativo. Queste prospettive non sono indipendenti l'una dall'altra - sono solo attributi diversi dello stesso processo di crescita.

• La crescita finanziaria è legata allo sviluppo dell'attività commerciale in quanto entità commerciale. Si tratta di incrementi del fatturato, dei costi e degli investimenti necessari per conseguire il fatturato e gli utili conseguenti. La crescita finanziaria è legata all'aumento delle attività della società. Infine, è legata all'aumento del valore della società, cioè a quello che un potenziale acquirente sarebbe disposto a pagare.
• Vedendo la performance finanziaria, gli investitori considererebbero le seguenti quattro prospettive:
  • la performance sottostante dell'impresa.
  • la crescita del valore dell'impresa.
  • l'andamento del rischio dell'avventura.
  • il dividendo prodotto dall'impresa.

• La crescita strategica riguarda i cambiamenti nel modo in cui il business interagisce con il suo ambiente in un insieme strategico. Si tratta di come un business sviluppa le sue capacità di sfruttamento della presenza sul mercato, compresa la selezione di opportunità e l'acquisizione di beni (sia tangibili che immateriali) per creare un vantaggio competitivo sostenibile.
• Deve essere al centro del processo di crescita, poiché la strategia mette in relazione le esigenze dei clienti con le capacità dell'azienda.
• Dal punto di vista della strategia, la crescita rappresenta il successo aziendale nello sfruttamento delle risorse, ne aggiunge valore che verrà poi distribuito ai clienti. Ciò significa che un'impresa aveva costruito un vantaggio competitivo dall’inizio. Tuttavia, non è statico e richiede un continuo sviluppo e miglioramento.
• Tutti i vantaggi competitivi sono sensibili alla crescita aziendale - in generale, l'espansione può essere utilizzata per aumentare un vantaggio competitivo, ma solo quando viene gestita attivamente come un'azienda che cresce e si sviluppa.
• Fra i principali vantaggi competitivi legati alla crescita ci sono i vantaggi dei costi: essi sono principalmente basati sugli effetti dell'esperienza, in quanto la pratica porta alla riduzione dei costi e, soprattutto, con costi di produzione linearmente crescenti che tendono a diminuire in modo esponenziale. Così, l'imprenditore può costruire vantaggi di costo mentre il business cresce.
• Un altro vantaggio competitivo relativo alla crescita è il vantaggio della conoscenza. È opportuno conoscere qualcosa sul cliente, sul mercato o sul prodotto che i concorrenti non sanno, permettendo al proprio business di offrire un valore più elevato ai clienti. Lo sviluppo di tale vantaggio dipende da due fattori: 1) quanto significativo (cioè prezioso per i clienti) è il vantaggio della conoscenza e 2) come sarà eroso (per esempio, quanto tempo ci vorrà affinché i concorrenti possano acquisire e utilizzare la conoscenza stessa).
• Il vantaggio competitivo del business in crescita può anche essere costruito sui vantaggi delle relazioni. Nelle fasi iniziali, tutte le relazioni vengono costruite e mantenute direttamente dall'imprenditore, che rappresenta l'attività di fronte a tutti gli stakeholder. La sfida importante è come utilizzare tali vantaggi per guidare la crescita del business e come mantenerli in crescita. Mentre il business cresce, l'imprenditore non può più mantenere tutti i rapporti di per sé e deve delegare parte del networking a nuovi individui (in quanto rapporti esistono tra persone, e non solo organizzazioni) su base specialistica.
• Infine, i vantaggi strutturali sorgono quando il business è organizzato in modo tale da renderlo più flessibile e sensibile alla pressione concorrenziale. Questo è spesso un forte vantaggio delle imprese imprenditoriali, che sono invece di solito troppo piccole e giovani per godere dei costi e talvolta anche dei vantaggi di relazione. La sfida è mantenere la flessibilità e la capacità di risposta in quanto l'azienda cresce e matura.

• La struttura dell'organizzazione è costituita da un quadro di relazioni gerarchiche e di rapporti (parti "dure") e di comunicazioni, ruolo e potere che si svolgono all'interno di questo quadro (parti "soft").
• I fattori che guidano la struttura dell'organizzazione in fase di crescita sono i seguenti:
  • Dimensione dell'organizzazione - in generale, maggiore è l'organizzazione, più complesso sarà la sua struttura.
  • Tecnologia operativa - cioè il modo in cui l’azienda svolge i suoi compiti che possono essere semplici e immediati, complessi ma ripetitivi, e complessi e con poca ripetizione.
  • Strategia organizzativa - non esiste un semplice rapporto tra strategia e struttura. Devono essere allineati e la chiave per determinare la struttura è il modo in cui vengono effettuate le decisioni relative alla strategia all'interno dell'organizzazione.
  • L'ambiente dell'organizzazione - costituito da caratteristiche macroeconomiche, dagli stakeholder e dai concorrenti. L'ambiente è definito dalla sua complessità, dalla velocità di sviluppo e dai cambiamenti e dalla prevedibilità.
  • La potenza, il controllo e la politica organizzativa - determinano in che misura e il modo in cui l'imprenditore può esercitare il controllo sull'organizzazione mentre cresce. Un potente imprenditore può essere un grande vantaggio per l'impresa, in quanto fornisce leadership e mantiene l'organizzazione. Tuttavia, ha anche importanti responsabilità. È importante, soprattutto per le innovazioni in rapida crescita, creare un ambiente in cui gli individui possano esprimere e agire sulle loro competenze. Una volta che l'impresa raggiunge una certa dimensione, si consiglia all'imprenditore di creare un team di gestione del supporto.

• Quando l'impresa cresce, l'imprenditore affronta il compito di progettare e creare un'organizzazione. Qui, uno degli approcci potrebbe essere quello di considerare i requisiti di risorse dell'organizzazione e di progettare la struttura che li circonda. Si tratta di un approccio molto organico, secondo il quale la struttura adottata da una particolare organizzazione può essere considerata come una risposta alle sue esigenze relative a tre risorse chiave:
  • Informazione
  • Capitale
  • Gente.
• Particolare funzionalità viene quindi formata all'interno di un'impresa per gestire l'acquisizione di queste risorse (in grandi organizzazioni, queste saranno rappresentate dai dipartimenti).
• Inoltre, l'organizzazione completa includerà altre due funzioni: 1) sistema operativo (che effettivamente produce output aziendali) e 2) funzione di controllo strategica (coordinando il funzionamento dell'organizzazione nel suo complesso).

• Anche se l'impresa imprenditoriale è caratterizzata dalla crescita, ad un certo punto la crescita rallenta e diventa un'azienda matura. L'azienda deve subire un processo di consolidamento. In questa fase, alcuni dei suoi fattori di successo cambieranno. Inoltre, il concetto intrapreneurship nasce come un modo per preservare lo spirito imprenditoriale nella ventura.
• La maturità è associata a molto di più di un semplice rallentamento della crescita. È associato al numero di modifiche negli aspetti principali dell'organizzazione (vale a dire la dimensione finanziaria, strategica, strutturale e organizzativa). Queste modifiche sono definite consolidamento.
  • Consolidare la finanza - la crescita del fatturato e gli beni di sostegno rallenteranno (forse per l'espansione complessiva dell'economia). Gli investimenti per la crescita possono essere ridotti. Questo è quando gli investitori cercheranno i loro ritorni.
  • Consolidamento della strategia - la posizione di mercato è stata definita e stabilita con successo e il suo sviluppo è piuttosto organico. Le strategie competitive aggressive si trasformeranno in posizioni più difensive volte a impedire ai concorrenti di affrontare l'attività.
  • Struttura consolidante - la configurazione interna del business sviluppa una certa permanenza. I ruoli chiave e le responsabilità (che sono state formate dinamicamente durante la crescita) sono definizioni date a lungo termine.
  • Organizzazione consolidante - i sistemi, le procedure e le pratiche operative dell'organizzazione sono regolate in modelli più permanenti. Inoltre, la cultura dell'azienda ottiene la sua forma definitiva.
• Le prospettive ei premi offerti ai dipendenti cambiano anche. La sicurezza del lavoro sarà più alta. Le posizioni all'interno di organizzazioni e percorsi di carriera saranno più chiari. La velocità complessiva dei cambiamenti rallenterà. Inoltre diminuirà l'eccitazione e le sfide provenienti dalla gestione di una rapida crescita.
• Anche l'impresa consolidata può preservare le caratteristiche dell'organizzazione imprenditoriale attraverso un fenomeno di intrapreneurship. Un intrapreneur è un imprenditore che lavora all'interno di un'organizzazione consolidata svolgendo stessi ruoli come l'imprenditore. L'attività dell’intrapreneurship può essere diretta a quattro livelli:
  • La gestione di progetti specifici
  • La creazione di una nuova unità di business
  • Rinvigorire  l'intera organizzazione
  • Reinventare l'industria del business
• Tuttavia, esistono anche alcune limitazioni per l’intrapreneurship che devono essere considerate:
  • Comfort dell'intrapreneur con un po 'di controllo
  • Controllo decisionale e la libertà dell’ intrapreneur
  • Politica interna e resistenza
  • Ricompense (economiche, sociali, di sviluppo) per l'intrapreneur

• Le imprese imprenditoriali non sono necessariamente progetti di lunga vita. Ad un certo stadio del ciclo di vita dell'impresa, l'imprenditore può decidere di uscire dall'azienda e raccogliendone il suo valore.
• Le imprese imprenditoriali non sono necessariamente progetti di lunga vita. Ad un certo stadio del ciclo di vita dell'impresa, l'imprenditore può decidere di uscire dall'azienda e raccogliendone il suo valore.
• È giusto chiarire fin dall'inizio della start-up venture i piani dell'imprenditore e le aspettative verso l'uscita. Inoltre, i VC e gli investitori normalmente negoziano le opzioni di raccolta al momento dell'investimento iniziale.
• In alcuni casi (ad esempio le imprese di stile di vita) gli imprenditori potrebbero non trovare l'uscita dal business desiderabile. Al contrario, gli imprenditori di serie che particolarmente godono di creare e crescere le imprese non saranno probabilmente felici di gestire un’impresa matura, preferendo invece uscire e vendere. Successivamente, possono utilizzare parte delle risorse guadagnate per creare un nuovo business.
• Esistono due alternative di uscita / raccolta di base: la vendita agli estranei e la vendita agli addetti ai lavori.

• La vendita a soggetti esterni include le seguenti strategie di raccolta / uscita:

• • Vendita privata diretta (acquisizione).
  • Visitare il pubblico (IPO)
• La vendita agli addetti all'insegna comprende le seguenti strategie di raccolta / uscita:
  • Purchase Management (MBO) - trasferire l'impresa al team di gestione o ai dipendenti chiave.
  • Leveraged buyouts (LBO) – i gestori e / o i dipendenti prendono in prestito denaro da un'istituzione finanziaria per l'acquisto di un'impresa e quindi utilizzano soldi dalle operazioni della società per rimborsare il debito.
  • Piani di possesso delle azioni dei dipendenti - creazione del mercato interno per le azioni della società, consentendo ai dipendenti di investire nel patrimonio della società.
• I fattori da prendere in considerazione quando decidono di adottare una particolare strategia di raccolta / uscita comprendono: dimensione dell'impresa, valore del mercato pubblico delle azioni, sinergie, tracciabilità e facilità di valutazione, tempistica, proprietà e controllo, imposte e costi di transazione.